宋敦清：行业大洗牌来袭，中小防水企业如何生存与发展？

　　导语：12月12日，2019中国建筑防水行业年会在广州召开。在年会附设的第四届防水行业未来领袖高端论坛上，广东青龙建筑工程有限公司董事长宋敦清先生作了“中小企业生存与发展探索”的主题演讲。以下为演讲主要内容(根据现场录音整理，略有删节)。

　　一、防水行业进入VUCA时代已成为一种新常态

　　VUCA这个词呢，它首先是个军事用语，在美国911事情之后，变得普遍流行，它主要是用来描述一种新的商业格局和形态。

　　V是Volatility的缩写，指多变性，这两年我们行业环保比较重视，环保要求严格，对企业有很大的影响，另外我们行业里面的一些价格、供应链波动，它也是一种多变性的体现。这个U字Uncertainty就是不确定性，刚才两位大佬，都已经介绍了。像我们大型的房产公司，都在做最流行的战略集采。但是战略集采坑不坑人?两位大佬都已经说过了。很严格的质量条款，钓鱼执法。本来我们想挣钱，结果还要贴钱进去，这就给我们的供应造成很多的不确定性。而C代表Complexity，就是复杂性，就像现在北新建材进入到我们这个行业，给我们这个行业带来空前的震动，还有很多其他的上市公司、国外的公司都进入到我们这个很不起眼的防水行业。另外一个，数字时代，企业管理中90后的员工比较多，这就造成企业管理尤为复杂。还有模糊性A，Ambiguity，现在我们响应国家的政策，一带一路，去拓展海外市场，国外的汇率、人文环境、用工政策，对这个行业的要求都有很大的不清楚。

　　所以我在这里用VUCA这四个字母来表示我们防水行业一种新的快速多变的商业格局，这是我个人的一点看法。

　　我们把行业上市企业的一些数据，在这里简单列一下。一个就是主营业务为防水的上市公司。我们很明显地看得到他们的净利润和同期营业收益的增长差不多都是30%到50%以上。另外就是新的上市公司，或者防水非主业的上市公司，他们的报表来看，增长也很明显，有的净利润增长都是百分之百，还有30%营收都是增长50%以上，平均增长都是50%。

　　与之对比的就是新三板挂牌企业，就是类似于我们这些中小企业的代表，他们都是有追求有梦想的企业，想去上新三板。大家看一看他们净利润的增长，有的下跌达50%，营收也有下跌50%以上的。刚才，我已经说了，主营业务是防水的一些上市公司，它的营收入增长都是30%-70%。但是我们中小企业的下降到百分之五十几，当然也有增长的。这反映出什么问题呢?就是头部企业很强，集中度在提高。

　　还有我们从其他的一些资讯也看得到，防水行业的企业并购与跨界，是非常盛行的。例如北新、三棵树是典型的代表，另外飞鹿也在收购。西卡、嘉宝莉、立邦中国、巴德士、美涂士、晨阳水漆都在进入我们这个防水行业，想分一杯羹。而且，外资企业也在抢占我们中国防水市场，圣戈班、格雷斯、卡莱尔、泰和尼科、德国威达、索普瑞玛，这些跨国企业也纷纷进入我们这个行业里面。

　　所以呢，我个人就有一个这样的一个看法。就是说防水行业未来十年进入VUCA，是一种新常态。

　　二、VUCA时代，中小防水企业的焦虑与不安

　　防水行业进入这样一个变化莫测的时代，通俗一点说了，就是我们防水行业要进入大洗牌。这种商业格局的变化对我们从业人员产生的冲击，是远超我们的想象。特别是我们王兵董事长代表的北新建材进入到我们这个行业之后，给我们防水行业个体、组织、群体，带来非常大的焦虑和不安。那么这个焦虑的核心在哪里呢?它不仅仅是未来5年到10年的发展问题，更多的是生存问题。所以在此之前朱冬青秘书长打电话给我说，我前面演讲的王兵董事长、李卫国董事长，都是大佬大咖，叫我不要紧张。我说我肯定不紧张，为什么呢?即便我讲得很烂，但我不会找两位大佬去借钱。但是我的企业会紧张。未来5至10年我的企业可能会被他们碾压。

　　未来5至10年，我们看看李卫国董事长带领的东方雨虹，这个企业是以内生增长方式为主，根据前三季度的报表，按李卫国董事长的经营风格，我推测一下，2019年营收入大约170亿。东方雨虹以前每年的增长速度都是维持在35%以上，今年前三季度都是38%以上，那么未来5至10年还继续保持35%增长的速度，非常可怕的。未来6年以后的营收预计达到170×1.35的6次方(≈1029亿)，他很快要过千亿。

　　北新建材，刚才王兵董事长也讲了，他的基因是什么呢，就是重组，以重组并购增长方式实现规模效应。今年不到一年的时间，营收就可能有30个亿。明年呢，就是60个亿，后年可能120个亿，这样以后是什么情况?这就要大家请教王兵董事长。

　　那么在宏观经济下行的情况下，我们的GDP下行的情况下，防水行业的总产值的预估，未来6年防水行业的生产总值，按每年10%递增计算，按2500×1.1的6次方(=4429亿)，我们大概有4千多个亿。那么我为什么要列这个数据呢?就是有可能东方雨虹、北新建材这两家企业，6年以后的产值可能会到2000亿，两家企业就可以占到我们防水行业的总产值的50%。所以我有一个大胆的预测，未来6年，防水行业前10，也可能是前20，企业的总产值占到我们行业的80%，未来6年至少有60%的企业将面临被淘汰的风险。

　　这对于我的企业，我今天站在这里，其实很紧张，紧张的原因是什么呢?我的企业有可能被淘汰。中小企业怎么办?我们的战略怎么去梳理?核心竞争力怎么去打造?我是跟随东方雨虹和北新建材做大众市场，还是去做超细分市场?是强调业绩还是强调利润?技术装备怎么去升级?创新做不做?怎么去做?我是聚焦单品还是继续做小而全?是做大还是做强?

　　三、VUCA时代，中小防水企业的应对之道

　　上述每一个问题，其实都让我们这些中小企业紧张、蓝瘦、香菇。那么怎么办?我个人有一个小观点，就是在VUCA时代，我们中小企业的应对之道，有4个字的秘诀，一个就是改变，另外一个就是创新。

　　应对变化的唯一方法，我个人认为就是学习，学习是成本最低的改变之道，特别是我们中小企业。刚刚，东方雨虹这么大规模企业的李卫国董事长，也说向北新学习。我们不光是要学习，学习的速度也一定要快于环境变化的速度。我们要向一流企业学习，持续快速学习，这是我们每一个人每个优秀企业的一个必然的选择。

　　那么学习的目的是什么呢?我们要思维改变。因为我们领导人的思维决定企业能够走多远。我们说一般情况下企业心有多大，舞台就有多大，那么我们企业命运要靠什么呢?需要企业家自身的思维空间里去成长。所以我们说企业增长遇到了瓶颈，一定是什么?是我们领导者的认知出了问题，所以我们自身一定要学习，去外面增长见识，然后来改变我们的思维，从而改变我们企业的命运。

　　另外一个事就是我提到的一个创新，如果企业不创新，就会倒闭。当然创新也可能倒闭。但是尽管创新成功的概率很低，企业仍然必须创新。我们讲创新的维度有很多，但大多数都会讲产品和技术，生产出一些很特殊的产品，这是每个企业每个企业家经常提到的一个维度。

　　我这里要提的创新，是从另外一个维度来讲，也可能是我们很多中小企业不太重视的方面，就是组织能力和战略的创新。这里我有一个公式，就是说企业要想持续成功，一定要有什么?与你企业拥有的资源相匹配的正确的战略和与你企业资源、战略相匹配的合适的组织能力。如果说我今天的分享有一点价值的话，我觉得这个地方可能对很多的中小企业是非常有价值的。

　　这个公式对我的影响是很深的，像北新建材，它的资源不一样，所以它的战略对标的是带领我们这个行业走向世界一流的企业。那么我们中小企业一定要依据我们自身的能力，确定与我们能力相匹配的战略，再配以组织能力。当然创新的方式有很多方式，比如说我们在大数据时代，我们要用互联网的思维去提升微笑曲线的附加值。

　　另外，大企业和中小企业创新的逻辑是不同的。大企业一定是成熟产品、成熟技术，那么他们会去做持续性的创新。但是对我们中小企业来说，我们跟进大企业肯定是有问题的，我们一定要做什么?我们要在新产品、新技术，在一些新兴市场、细分市场里面去做创新。

　　四、青龙公司在VUCA时代所做的一些探索。

　　青龙公司作为一个中小防水企业的一个代表，其实近几年，我们确确实实遇到了很多的困惑，营收也好，利润也好，都遇到了很多瓶颈。因此我们就组织管理团队静下心来去做了一些的梳理和反思工作。我们这一两年就做了下面三个方面的探索，一个是梳理我们企业的顶层设计，第二个是构建我们企业发展的六大战略体系，第三个是打造差异化的竞争策略。

　　首先说一下我们青龙公司5~10年的顶层设计探索。企业的顶层设计，通俗一点说就是站在一定的高度，以企业整合有效资源的能力，对我们企业的未来做一个稍微长远一点的发展规划，以便企业走对走得快，走得稳，走得稍微远一点!那么我们企业在做设计的时候，我们就梳理一下我们的业务板块。比如说我们有工程防水，但是原来没有做民建防水，于是就开始做民建防水，并增加了电商平台，另外我们公司有一块业务叫GRC，叫玻璃纤维增强水泥板的业务。

　　我们把我们的业务板块做了如下分类。第一个分类就是工程防水，看看我们公司的优势、机会、短板在哪里?在工程防水，我们想跟一些大企业去竞争，我觉得非常的难，为什么?我没有能力赊账，没有能力去垫资，也没有能力去低价，于是在工程防水这个板块，我们就采用了一种稳步策略。另外在纤维增强水泥板这块业务，因为我们项目要包工包料，这里就存在一个问题，就是拖欠款，就使我们公司的现金流遇到很大的制约问题，所以我们对这块业务也采用了稳的策略，就是要活下去。

　　虽然民建防水我们以前没有做，这两年GDP在下降，后房地产时代里面修缮是风口，于是我们就做了一些布局，但是这些布局也是被逼的没有办法。因为民建防水的现金流比较好一些，所以在这一块我们就决定采用了相对积极进取的策略。在这几大业务里面，我们觉得在互联网的时代，一定要有互联网的思维，所以我们专门独立了成立一个互联网的部门，用互联网的思维来改善我们的工程防水、民建防水、GRC业务。

　　我们的顶层设计，简单说就是以民建市场的防水补漏做牵引，把工程防水和GRC作两翼，以便争取5~10年以后，我们公司还能活下来。

　　第二个探索就是构建我们企业的六大战略体系。分解为一个定位、两个目标、三个牢记、四大系统、五环实施、双六特色。

　　一个定位就是我们做民建，提出“补漏挣钱，分销做大”。我做防水做了这么多年，知道老百姓最苦恼的是什么?不就是裂漏成沉斜吗?老百姓苦恼的是漏水，我把漏水问题解决就可以了。刚才我说了，企业要制定与拥有的资源相匹配的战略。我们认为，青龙公司深耕防水行业几十年，用其拥有的资源去做防水补漏，是hold住的。于是我们做了这样一个定位。针对这个定位，我们制定了两个目标，就是2500家代理，12500家分销。

　　三个牢记就是企业文化讲使命、愿景、价值观。我之前总觉得企业文化是一个比较虚的东西，搞搞活动，写点标语，贴广告，是流于一种形式的东西。但是做企业做了这么多年来之后，我觉得我们中小企业可能真的要非常重视你办企业的初心。企业文化，你通过使命、愿景、价值观的梳理和传播，可以把来自全国不同地方的人群聚在你企业里面，在一块去追求一个共同的梦想。所以企业文化实际上是什么?是企业发展的一个原动力。

　　后来我们梳理四大系统：产品系统、技术系统、营销系统、功能系统，然后我们又强调五环实施。我们防水行业经常说防水的四大因素，设计是前提，材料是基础，施工是关键，维护保养是保证。我们在做民建市场的时候，就加了一个鉴定系统。所以我们增加为“鉴定是先行，设计是前提，材料是基础，施工是关键，维护保养是保证”。我们公司为了做这个事情，还专门备案了房屋安全鉴定监委里面的一个资质，所以我们开展这方面业务的时候是合理合规合法的。

　　第三个探索就是打造三大差异化的竞争策略。首先是产品差异化策略，我们提了一个概念，就是我们有6大特色产品。我们可以用不同的产品组合把90%民建房屋的漏水解决。当然我们去提这个概念的时候，肯定是要按国家的规范、标准、要求去做，让我们的防水工匠易学易操作易懂，这样就形成我们的特色补漏产品。另外，我们做民建市场要求一定有门店。以前，一般的民建防水门店都是摆了很多的货，客户买完就走了。我们提了一个概念，就是把门店变成一个体验中心。我们的体验中心要达到三个层次：第一个层次，你客户进到门店之后，怎样让客户停留的时间能够长一点?第二个就是，能不能把门店变成一个不定期的聚会培训场所，而不是仅仅是卖货的场所。第三个层次就是能不能把门店变成家的感觉。这个家概念，比如说我们很多做防水的工匠、农民工，很多都是异地就业，甚至在一边干活的时候，小孩没人照顾等等这些情况。那么你能不能在大家有困难的时候，让人想到你这个店要营造一种家的氛围?

　　第二个差异化就是339定制防水系统。我们339定制防水系统，我们把它看成是一个产品。防水材料就像我们穿的布料，防水层就是衣服。大家知道明星出演的时候都要定制衣服，对我们高层次的用户来讲，他也可以定制防水层、防水系统。所以我们339系统就是为高层次用户量身订做防水层。

　　还有我们还讲质量保证期。我们339定制系统的第1个3是什么意思?是有三种选择，就是说我可以为高层次用户，提供10年不漏水的保证，20年不漏水的保证，甚至30年不漏水的保证，三个选择你去选。这是我们第1个3的意思。第2个3和9的是什么?我们每一个防水层在做的过程当中，有3个阶段，就是施工前、施工中、施工后，每一个阶段里面有3个步骤，这就总共成了9个环节，这9个环节都要求我们的用户去参与。

　　按这个要求去操作后，我们有一个承诺：如果10年漏水之后我赔3倍，20年的就赔6倍，三十年的给你赔9倍。如果客户想做我们的“十年保证期”，他就把钱打到我们总公司来，我们总公司指定我们认可的专业队伍去施工，施工的过程中和施工完之后，用户全程是要参与的。当他把意见反馈到我们公司并做出满意评价之后，我们再把这个钱付给我们认可的合作伙伴。在每次付完钱，我们就扣留10%作为我们公司的工程保险基金，这样来应对我们后面用户的一些赔偿的一个问题。虽然这两年来我们做的还不是很多，但是也有几十个用户，这几十个用户就给了我们非常大的鼓舞。我觉得这种模式是可行的，不是纸上谈兵。

　　第三个差异化的策略就是防水补漏实操大赛，这个我要非常感谢中国建筑防水协会，因为我一直想搞这样一个活动，正好协会组织去拉脱维亚去观看比赛，这样就给了我一点灵感，就做了青龙杯的防水补漏实操大赛。

　　大家都知道三分材料七分施工，如果我们有了好的防水工匠，工程的质量就能得到保证，得到保护。今年一年我们做了至少20场，都是全国各地的实操比赛，马来西亚的大赛也即将举行。这种实操比赛我们是通过联合住建厅、人社局、行业协会等来举办，那么它有多个意义。一个意义，它可以使得我们青龙公司从一个材料的供应商升级为防水不漏系统的服务商。第二个就是无形之中对我们品牌做了价值赋能，即价值营销。因为我们做实操比赛的时候是让产品来说话，为用户展现价值。第三方面就是为终端用户赋能，我们防水的终端用户是谁呢?实际上就是我们的防水工匠，我们为他们进行赋能，从而最终为我们的终端客户提供新价值，另外也为我们自己的用户提高它的粘性。

　　通过这些年的初步探索，到今天为止，我们在民建防水做了两年三个月。这短短的时间里，我们发展的加盟家有700多家，平均每个月大概有20~30家的加盟。到现在为止基本维持在这个速度。全国举行的防水补漏实操比赛有20多场，最高的有上万人参与。明年我们第二届青龙节的防水实操大赛是在武汉举行，真正希望我们所有的同行来一起来共同举行这样的一些比赛。我们青龙公司是有决心把这样的活动办下去，不仅是成为我们青龙的特色和核心竞争力，更重要的也是为我们行业尽一份力。

　　五、中小防水企业在VUCA时代面临的机遇和挑战

　　第一个宏观。GDP增速下滑已是不争的事实。国家一定会尽力扭转GDP增速下滑。那么我认为，经济去地产化，或者直接一点说，短期内房地产的下滑幅度应该是有限的。房地产市场不会出现断崖式下跌，这是建筑防水行业的强心剂。当然，新建工程防水市场增长可能会进一步降低，但修缮沉淀市场的业务一定会增加。

　　第二个中观。未来，建筑与市政工程防水通用规范的颁布实施，质量保修期的延长，工程质量保险制度的出台，特别是北新建材这样的企业的加入，一定会有更多的政策出台，来影响和改变行业生态。这些政策红利可能会为我们防水行业创造一些增量。

　　第三个微观。我有几个这样的观点：

　　一是龙头的上市公司一定是很强，但是新进入的上市企业业务成长肯定需要时间，那这既有成功的，也会有失败的，不是所有的大企业一定是雄狮，当然北新建材肯定是除外。我们中小企业与其去担忧和恐慌，不如根据自己的企业的资源，冷静梳理企业的战略和组织能力，要有信心;

　　二是我们未来几年小企业破产一定会特别多，这个时候我们要强调环保、管理、供应链，特别是以后非标和国标的价格差不多，我们一定要把资金链控制好;

　　三是我们中小企业一定要抱团取暖，避免单打独斗;

　　四是我们中小企业要想活得好一点，其实可以跟我们头部企业进行合作，要么是成为头部企业产业链上的一员，成为他的配套商，要么把自己打造成超细分市场和一级市场的龙头;

　　五是在用户思维、生态思维、数据思维、平台思维下，一定会涌现一些新型商业形态的中小防水企业;

　　六是国际化策略，国际上比较好的企业，一般也是一些中小企业。大家看德国进入中国，中国进入到欧洲，技术业务量大的大都是一些中小企业。比如我们进驻马来西亚市场，目前来讲，基本上站稳了脚跟;

　　七是经营专而特，聚焦单一产品，聚焦解决行业痛点的利基市场和超细分市场;

　　八是深耕区域市场服务的中小企业一定有良好的生存空间;

　　最后一点，就是我们中小企业现在家族传承，遇上快速变化转型的时代、需要建立适合二代发展的环境和传承规划。

　　由于时间关系我就讲这么多，再说最后一句：只要我们真心热爱防水这个行业，知行合一，砥砺前行，我们每一个中小企业在防水生态链里面，都可以找到自己的位置，创造属于自己的传奇。

　　转截自“中国建筑防水杂志社”公众号