孔祥忠:大胆探索新载体,突破水泥发展瓶颈

　　中国水泥行业目前在去产能增效益上正遇到大的瓶颈——产业政策难以执行，去产能的结构调整专项资金无法落实；产品价格长期低迷，企业效益难提升。去产能的途径在于企业兼并重组，提高产业集中度；增效益的途径在于行业自律，遏制新增产能和市场无序竞争。过去，去产能靠政府出政策下文件；增效益靠行业协会搭平台推自律。如果能设计一个完全市场化的新载体，把“去产能和增效益”的任务放到这个新载体中去完成，大胆探索和尝试在一个省区内由企业自愿组建一家“水泥投资管理（集团）公司”，让这个载体去承接国办发34号文件提出的任务，便可实现行业去产能增效益的目标，这是本文想探讨的解决水泥行业发展中所遇到的瓶颈问题的创新方法和途径。

　　 　　一个企业的竞争力取决于创新能力，一个行业效益的稳定取决于集中度的高低。在市场无需求增量，产业集中度偏低的情况下，仅靠几家规模大、竞争力强的企业，也并非能解决行业结构优化和行业整体利益问题。实现水泥产业集中度提升的根本是要落实到每个区域市场集中度的提高。只有提高区域市场集中度，才能真正实现去产能增效益。 　　 　　要提高区域市场集中度，就要致力推进区域内企业之间重组整合。传统的企业间资本收购整合是兼并重组的主要方式。但在我们水泥行业，由于入市门槛不高，加上产品的区域化特征，推进市场化的重组整合难度越来越大（除非央企、国企间的行政化整合要求），从而使得产业集中度提升的时间也越来越长（从2010年到2015年，前10家大企业熟料产能集中度仅提升了10.1%）。由此解决去产能增效益的难度之大，这就需要我们创新思维、以改革的勇气，大胆探索和突破水泥行业结构调整与行业自律的瓶颈。 　　 　　早年，每次提及水泥行业产能过剩都被当时的经济高速发展带来的需求增量所破解；环境和能源瓶颈也被行业的不断科技创新所化解。虽然近十年来，部分大企业集团通过产能规模扩张，提升了产业集中度，但根据中国水泥协会今年初发布的《2015年中国水泥行业并购报告》显示：到2015年末，前10家水泥大企业集团产业集中度（按熟料产能计算）为54%，水泥的市场集中度更低为42%。既使考虑今年金隅和冀东的整合、中建材和中材的整合因素，目前，前10家企业的产业集中度也仅达到57%左右，而这与发达国家前4家企业水泥市场集中度70%相比我们还有很大的差距。 　　 　　国务院办公厅国办发<2016>34号《关于促进建材工业稳增长调结构增效益的指导意见》文件中，为水泥行业提出了明确的“十三五”末的目标任务，并为行业的结构调整开出了“压减过剩产能”、“淘汰落后产能”、“推进联合重组”、“推行错峰生产”、“改善技术装备”、“支持企业创新”、“开展产能合作”、“发挥协会作用”等多种“药方”。但治病必须对症下药，从道理上来说副副药方都有用，但目前怎样才能用市场化的手段来解决由于集中度偏低而无法有效压减产能、企业效益低下的现实问题？在困惑面前，各省市政府主管部门、行业协会和企业领导人在大胆探索和尝试，以图找到一条新的可行的解决当前问题的途径。 　　 　　就本人在大量调研的基础上，经过与部分企业家的探讨，提出在部分省区（或跨地区）组建“水泥投资管理（集团）公司”的模式，以解决区域结构调整和行业自律问题，供业内参考讨论。 　　 　　     一、为什么是“水泥投资管理（集团）公司”形式 　　 　　不管用任何方式解决问题，首先必须规避市场“垄断嫌疑”，必须规避上市公司之间“同业竞争”的规定。 　　 　　以山东省为例，中联水泥和山水水泥两家市场集中度占到本省总量的65%左右，按照目前商务部反垄断审查内控标准，对充分竞争的企业产品对市场的占有率一家不超过1/2；两家不超过2/3；三家不超过3/4，如果在山东省内这两家大企业联合其他几家企业组建新的水泥公司（集团），有可能涉嫌市场“垄断嫌疑”。同时，有上市公司背景的企业在相同的市场范围内投资新建水泥公司是与“同业竞争”规定相悖的，这势必使新公司的组建和今后的操作带来诸多难处。也就是说，联合成立经营性公司与有关法律规定相悖，若成立水泥投资管理公司，公司以投资和投资收益的业态进行市场化运行属于市场经济行为。 　　 　　     二、组建“水泥投资管理（集团）公司”的目的和意义 　　 　　 目的：用市场化的手段，以大企业为主体，组建一个以省区为主的行业投资管理公司实体，以这个实体为平台去承接政府贯彻落实国办发34号文件所提出的各项政策措施，实现“十三五”末水泥行业要完成的目标任务。 　　 　　 意义：在于大胆探索组建水泥投资管理公司作为市场载体，同样是贯彻落实34号文件的实际举措。在省市区政府主管部门支持下，加快推进以资本投资为纽带的企业联合重组，为“隐形集中度”向“显形集中度”【注】发展创造有利条件，为实现水泥行业的稳增长、调结构、增效益找到一个新的载体，从解决当前主要矛盾出发，进而推动水泥行业的长期可持续发展。 　　 　　     （【注】作者为分析方便，将各企业按合并报表后统计的产能称为“显形集中度”；而那些直接或间接相互参股、委托经营的企业之间，虽不合并企业报表，但在市场上形成实际行动一致人的企业总产能称为“隐形集中度”。） 　　 　　     三、组建“水泥投资管理公司”的原则和目标 　　 　　     三大原则： 　　 　　1、企业自愿、政府支持、协会配合的市场化组合原则：由大企业牵头，政府主管部门支持，行业协会积极配合协调。 　　2、省内为主、跨区域联合的有利提升集中度原则：资源优化配置、落实去产能指标，推进企业重组联合。 　　3、以投资为实体，以市场配置资源，利益共享责任共担的原则：联合对外投资与收益管理，承担区域协调职能。 　　 　　 五大目标：（到“十三五”末，完成和超额完成国办发34号文件中相关指标的要求） 　　 　　1、使省区内前3-5家水泥企业市场集中度达到60%；产业集中度达到80%。 　　2、公司内企业自愿退出熟料产能15%，使省区内产能利用率提升到75%以上。 　　3、公司内企业95%生产线在环保和能效指标上达到国标规定的先进值。 　　4、公司内企业全部停止生产32.5等级的通用水泥，全面提升公司产品质量。 　　5、公司完成组建技术研发中心，实现公司内技术成果共享，提升公司创新能力。 　　 　　     四、“水泥投资管理公司”的主要职责 　　 　　 四大职责（公司主营业务）： 　　 　　     1、投融资职能： 　　 　　• 投资收购水泥企业，提高区域市场集中度，推进行业结构调整； 　　• 投资收购水泥产业链上下游企业，拓展水泥相关产业业务，增强水泥企业对上下游产业的服         务，延伸产 业链； 　　• 投资境外水泥项目建设和经营贸易，开拓国际市场，提高规模效益； 　　• 投资企业技术改造和管理提升项目，推进企业节能减排和降低生产成本； 　　• 开展社会融资，增加公司资金流动性，为股东企业融资担保。 　　 　　     2、资产管理职能： 　　 　　• 承接区域内政府委托的产业结构调整专项资金管理，用于产能退出企业的补偿。 　　• 关闭公司内无效资产企业，落实退出产能计划。 　　• 对公司内股东之间进行资产置换，调整和优化市场布局。 　　• 推进公司内股东之间的重组整合，实施公司对外收购，提高市场集中度。 　　 　　     3、营销服务职能： 　　 　　• 统一股东企业的原燃材料的集中采购。通盘考虑市场销售中的物流设计。 　　• 协调公司内各企业生产和销售，维护市场公平竞争。 　　• 设立公司战略和市场部，为公司发展和市场定位提供决策咨询（中国水泥协会支持）。 　　 　　     4、承担行业协会委托的相关工作： 　　 　　• 承担省级水泥协会委托的市场协调职能，积极推行错峰生产。 　　• 支持省级水泥协会的工作，提供必要的物质保障和人才支持。 　　• 承担当地政府主管部门对行业管理的专业咨询服务工作。 　　 　　     五、“水泥投资管理（集团）公司”组建方式 　　 　　1、注册资本：新公司注册资本1-2亿人民币。 　　2、股权设置：以组建公司的各家股东的熟料产能所占权重作为股权投资分配比例。 　　3、向地方政府主管部门提交作为贯彻落实国办发34号文件精神的改革方案，投资公司得到政府主管部门的批复与支持。 　　4、完备注册公司的章程和规定文件，申报工商部门核准。 　　5、完成公司投资管理层设计，尽快进入市场运营。 　　 　　以上构思只是个人对有效贯彻落实国办发34号文件的初步想法，还有待业内人士逐步完善。当然，“群众的首创精神是无限的”，我们期待更好的改革方案。