特劳特李湘群：抗击新品牌起飞之后的三大风险

　　喜茶、完美日记、元气森林等新锐消费品牌快速崛起，李湘群认为，新消费品牌起飞之后仍要面对三重风险：止于产品创新、困于流量平台、被巨头收割。新品牌如何化解风险，摆脱昙花一现的命运?李湘群给出了三点建议。

　　“起飞是非常难的，绝大多数企业没能起飞。但起飞之后的平稳飞行更加艰难。”

　　12月16日～17日，2020创业邦100未来商业峰会暨2020创业邦年会在北京举行，特劳特中国公司管理合伙人李湘群作了主题为《企业“起飞”之后……》的精彩演讲。

　　特劳特伙伴公司(Trout & Partners)作为战略定位的全球领导者，由“定位之父”杰克·特劳特创建。特劳特中国公司于2002年成立，以“创业伙伴”的身份协助中国企业以定位引领战略、实现更高效经营，打造了猿辅导、郎酒、老乡鸡、瓜子二手车、加多宝等一批经典案例。

　　在李湘群看来，近年来新消费品牌起飞的原因可以归结于以下三点：创新产品、聚焦渠道、率先收割流量红利。元气森林、完美日记、花西子、喜茶、奈雪的茶、钟薛高、自嗨锅等新锐消费品牌的崛起，大多因为在这三个方面重点布局。

　　然而，很多品牌在短暂爆红之后很快销声匿迹，失去了进一步发展的动力，李湘群总结了它们陷入的三大风险：1. 止步产品创新，陷入“风尚化”;2. 依赖流量红利，困于流量平台;3. 巨头跟进收割，沦为创新先烈。

　　如何抗击这三大风险，李湘群提出了三条对策。他认为，企业想要基业长青，“始于创新，成于定位”。

　　以下为演讲实录，经创业邦整理编辑：

　　大家好，非常高兴在这里见到这么多优秀的创业家。刚刚演讲的各位嘉宾，他们的品牌已经起飞了。今天我在这里想跟大家分享，品牌起飞之后需要注意什么，才能飞得更高、飞得更远，这也是特劳特公司进入中国近20年的实践和思考。

　　前几天，在第二十届中国经济学年会上，北京大学周其仁教授发表了主题为《“起飞”后的增长》演讲。周教授在演讲当中提到，经济学家最关注的是一个经济体如何起飞，因为起飞是非常不容易的，就像飞机离开地面一样，需要非常大的动力，美国经济学家罗斯托为此提出了经济成长阶段的“起飞模型”，周其仁教授认为：罗斯托以飞机起飞类比经济增长，但是他也许没有理解飞机真正的困难所在。

　　人们都知道莱特兄弟是飞机之父，其实在莱特兄弟之前，一个叫李林塔尔的人已经发明了飞机。但他的飞机虽然起飞了，但在空中飞得非常不稳定，风一吹就坠地了。这引发了莱特兄弟的思考。莱特兄弟认为，飞机的难点不是“起飞”，而是飞起来之后遇到气流，还能不能持续稳定地飞。他们做到了，成为人们心中的飞机之父。

　　周教授讲的是宏观经济，特劳特研究的是微观企业。我们很早之前也提出了类似的观点：企业在起飞之后如何能够持续平稳飞行?对企业家而言，起飞当然很难，每个创业者在企业初创的时候就开始渴望某一天自己的企业也可以起飞，但是起飞之后的阶段更加重要。

　　如何化解风险和湍流、保持平稳飞行?这是我今天想跟大家分享的。

　　01

　　新消费品牌起飞的原因

　　近年来，无论在大赛道还是细分品类，都有不少新消费品牌起飞了。

　　例如，饮料行业的元气森林，彩妆行业的完美日记、花西子。奶茶现在也是一个非常火的赛道，不仅有喜茶、奈雪的茶，还有茶颜悦色等。同时我们也看到有很多在细分品类里起飞的品牌，比如雪糕品牌钟薛高、速食品牌自嗨锅、氨基酸洗护品牌植观等。

　　从特劳特的视角来看，我们总结新消费品牌的起飞有三个原因，这也是很多初创企业可以学习和借鉴的。

　　第一，创新产品，开辟新赛道。

　　无论是大赛道还是细分品类，这些新消费品牌都有产品的创新。创新是起飞的必要条件，没有创新，企业是没有办法起飞的。一些已经很拥挤的赛道依旧可以做出创新，比如书亦烧仙草，开创出以烧仙草为主的奶茶产品，小蓝象开创出排汗睡衣。

　　第二，聚焦渠道，抢占第一。

　　这些新消费品牌都做了一件很正确的事情，就是聚焦某一个渠道。这个渠道有可能是天猫、京东，也有可能是小红书，甚至有些企业会聚焦在B站。他们的目的就是“我要在这里抢占第一”，一旦在某个渠道抢占了第一，那么你的影响力就比别人要大得多。

　　第三，强化数字化营销，率先收割流量红利。

　　对于初创企业来说，数字营销非常重要。那些起飞早的企业，已经很好地收割了流量红利，占据很大的优势。

　　02

　　牌起飞后的三重风险

　　一个新品牌起飞之后，会引来很多竞争者。企业起飞之后，会发现原来的经验不一定能继续有效。在发展过程中，经常会面对三重风险：

　　第一，止步于产品创新，陷入风尚化。

　　我们看到很多品牌在红极一时之后便迅速衰落，这就是所谓的“风尚化”。流行趋势一波又一波过去，很多人会觉得这就是规律。但是作为企业家，我们有责任让我们的基业常青，我们要去抵抗这样的规律，就像飞机飞行过程中始终要去抵抗地心引力。

　　第二，依赖流量红利，困于流量平台。

　　很多企业家都有流量焦虑，花很大资源和精力做数字化营销，这当然没有错。但如果仅仅依靠流量红利，最终我们会受困于流量平台，变成流量平台的打工人。

　　几年前有个企业家跟我说，他把产品铺进了家乐福，一个月卖完了之后他去结账，但是家乐福反而让他交钱。他问，我的货款还没有拿到，为什么还要补钱?家乐福拿了一个清单给他看，有进店费、条码费、促销费、店庆费，卖货的收入根本抵不了这些费用，还得补钱。

　　今天的流量平台和传统时代的大卖场渠道是不是非常相似?流量费用越来越高，平台还要求我们不断打折，钱都被平台赚走了。

　　第三，巨头跟进收割，沦为创新先烈。

　　品牌起飞之前无人关注，起飞之后火了，最大的威胁就是被巨头收割。创新让巨头一复制，我们的优势就没了，创新者就会变成先烈。

　　这就是起飞之后非常容易出现的三重风险，是我们每个企业必须去面对的。

　　03

　　抗击风险的三点建议

　　基于特劳特长期研究企业战略的收获，我给大家三点建议来抵御上述三重风险，确保起飞后能够持续飞行。

　　第一，将创新优势转化为战略优势。

　　没有创新，企业不可能起飞，但是仅仅有创新，或者所有的动作依赖于创新也是不行的。一方面，创新非常难，不会一直都有，如果一直期待大创新出现，企业就会非常困难，有时候根本就等不到。

　　另一个更重要的原因是，创新有很多方向，有些创新是好的，有些创新是具有破坏性的。我们一定要把创新的优势转化为战略优势。这里首先要解决的问题是起飞之后要飞向何处，然后企业围绕这个方向进行创新。

　　第二，从流量式增长到定位式增长。

　　流量式增长非常诱人，特别是在创业初期，这是我们起步的基础，我们一定要用好它。但是当企业起飞之后，就不能再一直依赖于流量式增长，而需要围绕定位去实现符合我们战略方向的增长。

　　流量带来的增长有三种，一种是肌肉式增长，符合企业发展方向;一种是肥肉式增长，只是虚胖而已;还有一种是肿瘤式增长，增长之后反而对企业有害。因此，在这个过程中，我们一定要辨别我们的增长，不要一有增长就开心，只有围绕定位方向形成的增长才是有效的。

　　第三，追击放大成功，保持飞行动力。

　　企业在飞行的时候，最重要的一点是平稳飞行，保持速度。很多企业取得第一步的成功后，往往会松懈下来，把资源投入到其他地方，发现更热的风口就去投资。

　　这样会让我们面临更大的挑战。第一个挑战是，原有的经验不足以支持新增长;第二个挑战是，竞争会大大加剧。这个时候，我们一定要研究已有的成功，乘胜追击放大它，才能保持我们飞行的动力。

　　最后用一句话总结一下，企业想要起飞、保持平稳飞行，“始于创新，成于定位”。谢谢大家。